Un Sprint de Renovación | Manifiesto

La organización pide Renovación, en todos los niveles. Y la tecnología es una gran ayuda, por ejemplo: con la deslocalización inducida por la pandemia, se ponen en primer plano software -nuevos y existentes- que ayudan a esta coordinación del modelo de teletrabajo sea más llevadera; funcionan muy bien concebidos para equipos orientados por proyectos.

Con proyectos o sin ellos, cada persona tiene una zona de confort, que es aquella desde donde opera de forma competente. Los intentos de pivotar, hacer sprints estratégicos y aceleraciones de todo orden, ponen en riesgo el tejido social de la organización, estresando y generando fricciones. Toda transformación ha de ser sostenible

Seguro que tienes un plan para hacer frente a la disrupción. Permíteme preguntarte: ¿Cuál es el plan para que el tejido relacional sostenga estos cambios?

Necesitas un sprint de renovación en varios niveles de tu capa directiva:

El nivel del/la CEO:

Que no se lo coma el día a día, que mantenga su visión y su ambición permeables a los cambios de contexto y puedan tomar decisiones oportunas, aquellas que son libres de las “distracciones” del ego.

  • Reto 1 : ejercer su capacidad de influencia como líder de líderes. Ha de cultivar nuevas maneras de lograr que su core team (equipo directivo) “suba al barco” de su direccionamiento estratégico. Esto es, activar una visión compartida y llevar la nave juntos; de otro modo, el/la CEO “se echa la empresa a cuestas”.
    y
  • Reto 2: Evitar los dos riesgos del “modo sobrevivir” a) caer en el autoritarismopara mantener la ilusión de control. y b) sucumbir en la burocracia, por caer en  la tentación de “refugiarse en los procesos conocidos” como fuente de seguridad.

LOS EQUIPOS DIRECTIVOS / C-LEVEL: 

Son un equipo y generalmente no lo saben.

  1. Pueden funcionar simplemente como un grupo de directores que se reúnen, o como directores que se coordinan con otros directores en un propósito común.
  2. La calidad de esta coordinación, es directamente proporcional al nivel de funcionamiento en la lógica de silos en la organización.
  3. Cuando no están conectados con el “propósito evolutivo” (ese gran Para Qué) de la organización, corren el riesgo de convertirse en defensores de feudos. 

 

LOS DIRECTIVOS Y SUS EQUIPOS

Son los verdaderos embajadores de la cultura organizacional.  Con sus interacciones cocrean un funcionamiento que resulta en estilo “conversacional de la organización”.

 

  1. Para una cultura organizacional sana es preciso perfilar relaciones adulto-adulto, este enfoque emplaza al directivo y su equipo como corresponsables de crear entornos de trabajo libres de paternalismos, competitividad, ocultamiento de información.
  2. Al final del día, a este director, y su equipo, se les pide que sean “agentes cooperantes” en el resultado -sostenible- de negocio. Es con ellos que se implementan las estrategias, son ellos quienes caminan el terreno de los “momentos de la verdad” con el cliente. 

De los LOS EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS hacia los EQUIPOS INTER Y TRANSDISCIPLINARIOS.

  1. En un modelo por proyectos, fichar a personas con las cuales es un lujo trabajar es una oportunidad que ofrece el modelo actual, deslocalizado y flexible. Y ¿cómo funciona el onboarding de estas figuras a tu organización? Integrar rápido y bien a la persona con la organización implica invitarnos a un aprendizaje mutuo.
  2. En la inter y transdisciplinariedad, se logra amalgamar el conocimiento y trascender las fronteras de cada disciplina para generar nuevos estadios de innovación.  Esto exige relaciones de cero fricción y total complicidad. Construir confianza para dar paso a la genialidad.

“Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything.”

—George Bernard Shaw